Ex-Chef von «20 Minuten»-Online kritisiert Tamedia

Von Christof Moser


Samstag, 05. Januar 2013 23:10

Hansi Voigt, Ex-Chef von «20 Minuten»-Online. Foto: Alex Spichale


Controlling-Wahn, Sparübungen trotz Millionen-Gewinnen, Dot-com-Bingo: Hansi Voigt, Ex-Chefredaktor von «20 Minuten»-Online, rechnet mit Tamedia ab und redet erstmals offen über die Gründe seines Abgangs.

«Auch Verlagsmanager sind in der heutigen Umbruchzeit dazu verdammt, Kontrollverlust hinzunehmen, wenn wir Journalisten Innovation, Kreativität und Erneuerung anstreben sollen. Leider widerspricht dies diametral dem derzeitigen Organisationsverständnis eines erfolgreich geführten Verlagshauses. Das definiert sich heute vor allem über Kosteneffizienz. Es dominiert die print-geprägte Controller-Mentalität, mit der man jahrelang hervorragend gefahren ist», kritisiert Hansi Voigt, «Chefredaktor des Jahres 2012» seinen ehemaligen Arbeitgeber Tamedia. Dass inzwischen sogar von hochrentablen Produkten wie «20 Minuten» erwartet werde, 15 Prozent der Kosten einzusparen, habe «etwas Obszönes»: «Es scheint, als solle die Rendite in einer rasant umbrechenden Zeit die einzige Konstante sein. Leider wird das erwirtschaftete Geld nicht in bessere Inhalte oder neue Medienmodelle gesteckt, sondern eher für eine Art Dot-com-Bingo ausgegeben.» Die Verlage und vor allem ihre Besitzer müssten sich überlegen, ob sie mit geringeren Renditen zurechtkommen wollen: «Sonst braucht es sie irgendwann nicht mehr.»

Zur «Verseichtungs-Strategie», die «20 Minuten»-Online im Hinblick auf die Newsnet-Paywall droht, sagt Voigt: «Für die Macher von «20 Minuten»-Online stellt sich die berechtigte Frage, warum ein Portal, das mit journalistischen Inhalten alle gesetzten Traffic-Ziele erreicht, plötzlich schlechter werden soll. Hinter dieser Strategie steckt etwas zutiefst Unjournalistisches. Das ist Journalisten kaum zu vermitteln.» Erstmals legt Voigt im «Sonntag»-Interview auch offen, wie sein Konzept für die konvergente Zukunft von «20 Minuten» ausgesehen hätte. Und er erklärt, warum hinter der Forderung der Verleger nach einer Google-Steuer und für Beschränkungen des SRF-Onlineportals «tiefes Unverständnis für die digitalen Entwicklungen» steckt.


Herr Voigt, Tamedia wollte Sie nicht als Chef der zusammengelegten Print- und Online-Redaktion von «20 Minuten». Jetzt sind Sie vom Branchenmagazin «Schweizer Journalist» zum «Chefredaktor des Jahres» gewählt worden. Eine Genugtuung?
Der Titel ist natürlich schmeichelhaft, aber ich wäre lieber Chef der Redaktion des Jahres. Wir haben bei «20 Minuten»-Online Journalismus als Mannschaftssport betrieben.

Was zeichnet Sie als Chefredaktor aus?
Wahrscheinlich die Bereitschaft zur Veränderung. Die Medienbranche ist im Umbruch, und Innovation ist für mich keine Herausforderung, sondern eine Selbstverständlichkeit. Wichtig war mir auch das Vertrauen ins Team. Als Chef eines Online-Portals kannst du nicht 24 Stunden am Tag und sieben Tage in der Woche alles kontrollieren. Online-Journalisten müssen sehr eigenverantwortlich arbeiten. Zu meiner Rolle gehörte deshalb auch, zu verzeihen, wenn mal etwas schiefging.

Hätten Sie dem «20 Minuten»-Redaktor verziehen, der sich kürzlich unter Vorspiegelung falscher Personalien Zugang ins Social-Media-Netzwerk eines Mobbing-Opfers verschafft hat und dafür entlassen wurde?
Solche Recherchemethoden sind unter jeder Kanone. Ohne den Fall genau zu kennen, mache ich hier einen akuten Mangel an Verantwortungsgefühl aus. Ich wage die Behauptung: Ein Online-Redaktor hätte das nicht gemacht.

Steile These. Begründung?
Ethische Fragen gehören zu deiner alltäglichen Arbeitspraxis, und du kannst Verantwortung nicht delegieren. Du bist dir bewusst, dass du gewaltigen Schabernack treiben könntest. Jeder Online-Redaktor kann mit zwei, drei Klicks eine Push-Nachricht an 1,6 Millionen Handys verschicken. Das ist ein fundamentaler Unterschied zur Printkultur. Als ich beim «Beobachter» war, wurde jeder Text vor Drucklegung vierzehn Mal gegengelesen. Eine solche Kontrollkultur ist im Online-Journalismus nicht möglich, weil auch die Geschwindigkeit eine Rolle spielt.

Sind Online-Journalisten die besseren Journalisten?
Nicht pauschal. Aber ihr Verantwortungsbewusstsein ist grösser. Wenn du abends ab 21 Uhr alleine oder zu zweit das ganze Portal unter dir hast, spürst du deine Verantwortung. Du musst dich mit entscheidenden journalistischen Fragen auseinandergesetzt haben, bevor du auf ein aktuelles Ereignis reagieren musst: Was darf ich schreiben, was nicht? Welche Bilder darf ich zeigen? Sagen wir es so: Ein durchschnittlicher «20 Minuten»-Online-Journalist verfügt über mehr Medienkompetenz als 90 Prozent der Journalisten in meiner früheren Print-Zeit.

Medienkompetenz heisst, sie passen ohne Murren die Qualitätsstandards nach unten an?
Bei «20 Minuten»-Online gelten die gleichen Qualitätsmassstäbe wie im Print auch. Es gilt das geschriebene Wort. Rechtsanwälte gehen auch gegen Online-Portale vor. Die Anforderungen an Journalisten sind im Online-Zeitalter grösser geworden, nicht kleiner.

Das Versagen aber auch. Nehmen wir den Amoklauf vor kurzem an einer US-Schule: Alles, was in den ersten 12 Stunden nach dem Massaker geschrieben wurde, erwies sich später als falsch. Geschwindigkeit versus Genauigkeit – ein unlösbares Dilemma?
Nicht, wenn du transparent arbeitest. Alle fluchen immer über die Live-Ticker. Dabei sind Ticker eine relativ ehrliche Art der Berichterstattung. Du musst aber immer klarmachen, was gesichert ist und was nicht. Abschreiben unter Nennung der Quelle gehört halt einfach dazu, wenn man den Informationsfluss gewährleisten will. So zu tun, als könne man schon Einordnung liefern, bevor überhaupt etwas klar ist, gehört zu den tödlichsten Fehlern.

Hätte es mit Hansi Voigt als Online-Chef auch einen Weltuntergangs-Countdown gegeben auf der «20 Minuten»-Website?
(überlegt) Ja, ich denke schon. Ich hätte es vielleicht optisch etwas charmanter gestaltet und die Weltuntergangsthematik noch etwas spielerischer abgehandelt: 10 Tipps für das Leben nach dem Weltuntergang. Sind wir ehrlich: Ernst genommen hat diesen Maya-Kalender keiner.

Ausser jene, die vom Blödel-Journalismus verängstigt wurden, Kinder zum Beispiel. Die Medien haben mit dem Maya-Quatsch das Ende der Aufklärung gefeiert. Ist das eine zu humorlose Haltung fürs Online-Zeitalter?
Vor zehn Jahren wäre ein derartiger Countdown in einem Medium undenkbar gewesen. Aber in Online-Medien gehört das Augenzwinkern dazu. Die entscheidende Frage ist, wie viel man den Medienkonsumenten zutraut. Die Medienkompetenz des Publikums ist inzwischen sehr gross.

Das heisst, das Publikum erkennt Blödeleien, aber nicht, dass man Blödeln muss.
Wäre es denn besser, 35 Hinterwäldler zu zeigen, die sich aus Angst vor dem Weltuntergang in den Bunker flüchten? Ich bin sicher, die hätte man gefunden. Und man hätte Newsjournalismus gemacht. Da ist mir Humor lieber.

Wie wichtig sind Klicks, wenn man «20 Minuten»-Online-Chef ist?
Vollkommen unwichtig. Klicks sind die uninteressanteste Währung überhaupt.

Bei Newsnet, der verlagsinternen Konkurrenz, sieht man das etwas anders.
Falls dem so ist, sind die Verantwortlichen Opfer ihrer Messmethoden geworden. Wir haben bei «20 Minuten»-Online von allen Schweizer Portalen am wenigsten auf die Klicks geachtet und trotzdem die mit Abstand am schnellsten wachsenden Klickraten. Entscheidend ist ein guter Themenmix. Wer nur auf Klicks achtet, dem fehlt das journalistische Bauchgefühl.

Nach welchen Kriterien, wenn nicht Klicks, haben Sie das Portal gesteuert?
Eine Geschichte, die die Kriterien Aktualität, Relevanz und Eigenleistung erfüllt hat, wurde eine sogenannte A-Geschichte und kam zuoberst aufs Portal. Wie oft die Geschichte angeklickt wurde, war relativ egal. Portale, die nur auf Klicks schauen, verlieren sehr schnell an Relevanz.

Jetzt sind Sie weg vom Fenster. Wohin hätten Sie «20 Minuten» gerne weiterentwickelt?
Ich hätte gerne herausgefunden, was ein Online-Portal wie «20 Minuten» eigentlich genau ist. Online ist mehr als Print, aber was? Ein Sender? Wenn ja: SRF1? Oder SRF2? Joiz? RTL? Eine Sendeanstalt mit Text, Bewegtbild, Interaktion, Radio und Tonbildschau? Als Chefredaktor eines Online-Portals machst du jedenfalls ein Programm, keine Ausgabe. Hier machen die Verlage auch den grössten Fehler: Online wird wie der nicht-gedruckte Teil einer Zeitung behandelt. Das ist der falsche Ansatz. Es heisst nicht umsonst Multimedia.

Warum machen die Verlage diesen Fehler?
Die Verlage stecken in einem Dilemma. Sie wollen ein System bewahren, das immer noch unglaubliche Renditen abwirft und müssen gleichzeitig Neues wagen, wobei das Neue zum Teil ihr bisheriges Geschäft zerstört.

Schützen die Verlage ihre Pfründe, statt Innovationen zuzulassen?
Die Herausforderung traditioneller Verlagshäuser ist ungeheuer schwierig. Dass die Verlage dieser Herausforderung mit einer gewissen Angst begegnen, ist nachvollziehbar, letztlich aber falsch.

Spielte diese Angst eine Rolle beim Entscheid, Sie nicht zum Chef der konvergenten «20 Minuten»-Redaktion zu machen?
Ich habe klargemacht, dass ich für keine Co-Chefredaktion zur Verfügung stehe. Vielleicht wurde das als mangelnde Kompromissbereitschaft empfunden. Dass man nicht denjenigen befördert, der einem die Pistole auf die Brust setzt, kann ich verstehen. Ich bin aber überzeugt, dass mein Entscheid richtig war.

Online-Journalisten klagen, dass sie in konvergenten Redaktionen zu Dienstleistern der Print-Journalisten zurückgestuft werden.
Ich bin nicht grundsätzlich gegen Konvergenz, solange nicht Printdenken über den Online-Journalismus gestülpt wird. Konvergenz heisst heute aber genau das: die Vorteile des neuen Mediums werden verspielt. Bei «Blick Online» oder auch bei der NZZ sieht man, wie statisch Webportale aussehen, wenn sie vom Print her gedacht werden. So ist Konvergenz keine Weiterentwicklung, sondern ein Rückfall in die Online-Steinzeit. Ich glaube, das müsste man umgekehrt andenken.

Umgekehrt heisst?
Mein Konzept sah vor, sämtliche inhaltlichen Entscheidungen bei «20 Minuten» in der Online-Redaktion anzusiedeln. Denn nur dort sind alle Entscheidungen möglich: Was machen wir sofort, was heute, was morgen? Was gross, was klein? Was wird gefilmt, was geschrieben, was gedruckt? Am Abend hätten Print-Produzenten aus dem Online-Best-off die Printausgabe verfasst. Jede Berechnung zeigt, dass dies wesentlich effizienter gewesen wäre. Gewisse Entscheide in Verlagen haben wohl viel mit der Angst vor Kontrollverlust zu tun.

Sie waren zu unkontrollierbar für Tamedia?
Das mag sein. Aber auch Verlagsmanager sind in der heutigen Umbruchzeit dazu verdammt, Kontrollverlust hinzunehmen, wenn wir Journalisten Innovation, Kreativität und Erneuerung anstreben sollen. Sie müssen Bewegungsfreiheit zulassen, damit Neues entstehen kann. Leider widerspricht dies diametral dem derzeitigen Organisationsverständnis von einem erfolgreich geführten Verlagshaus. Das definiert sich heute vor allem über Kosteneffizienz.

Weil Controller die Geschicke des Verlags übernommen haben?
Genau. Mir ist kein Journalist bekannt, der heute in der Konzernleitung in einem der drei grossen Schweizer Verlagshäuser sitzt, von Ringier-CEO Marc Walder einmal abgesehen. Online-Journalisten finden sich schon gar nicht. Im Gegenteil: Die Firmenlenker sind mehrheitlich gelernte Drucker, Schriftsetzer oder kommen aus dem Inserate-Verkauf und haben sich finanzbuchhalterisch weitergebildet. Es dominiert die print-geprägte Controller-Mentalität, mit der man jahrelang hervorragend gefahren ist.

Was hat das zur Folge?
In den letzten Jahren hiess Geld verdienen Kosten sparen. Etwas Neues wagen gehörte nicht zu den Aufgaben. Doch angesichts einer digitalen Revolution müssen sich die Verlagshäuser neu erfinden, sonst sind sie weg vom Fenster. In dieser Situation fehlt es an Innovationskraft und Offenheit für Neues.

Stattdessen wird weiter gespart.
Das hat ja immer gut funktioniert und tut es immer noch. Es wird inzwischen sogar von «20 Minuten» erwartet, dass 15 Prozent der Kosten eingespart werden. Die Verwendung der Formulierung «Sparen müssen» hat im Zusammenhang mit einem hochrentablen Produkt wie «20 Minuten» meines Erachtens etwas Obszönes. «Sparen können» wäre richtiger. Grundsätzlich habe ich nichts gegen mehr Effizienz. Ich habe auch nichts dagegen, wenn der Konzern sagt, man solle mehr Geld reinholen. Mühe habe ich mit einem Sparkurs, der die strategische Entwicklung neuer Geschäftsbereiche verbaut.

Trotzdem hätten Sie die Sparübung mitgemacht, wenn Sie Chef der konvergenten Redaktion geworden wären?
Es gibt in einem Grosskonzern auch zahlreiche Wege, die Effizienz zu steigern, ohne bei der Redaktion zu sparen. Ich musste als Kostenstellenleiter zum Beispiel für jeden Redaktions-Laptop, den uns das Unternehmen zur Verfügung stellte, pro Monat 540 Franken Umlagekosten verbuchen. Es wäre günstiger gekommen, die Geräte zurückzugeben und im Mediamarkt neue Laptops zu kaufen. Das ist die Tragik des Grosskonzerns.

Warum wird in den Redaktionen immer noch mehr gespart?
Weil man es kann. Aus der Sicht des Kosten-Controllings sind Journalisten nicht mehr als ein Kostenfaktor. Und sie sind inmitten von Fixkosten wie der Druckerei oder dem Vertrieb der variable Teil. Also spart man hier. Zumal gute Inhalte, die den journalistischen Markenwert steigern, für das Controlling nicht messbar sind und in keiner Jahresrechnung auftauchen.

Man hat mit dem Controlling in den Verlagen ein Monster geschaffen, das den Journalismus frisst?
Im April 2012 wurde das höchste Ergebnis seit Bestehen der Tamedia gefeiert. Die Mitarbeiter erhielten eine Lohnerhöhung von 0,4 Prozent, und einen Monat später wurde bekannt gegeben, dass die Redaktionskosten um 15 Prozent gesenkt werden müssen. Es scheint, als solle die Rendite in einer rasant umbrechenden Zeit die einzige Konstante sein.

Wir reden von 20 Prozent Rendite.
Konzernweit wird die Umsatzrendite ausgewiesen: 19 Prozent. Bei «20 Minuten» liegt sie höher. Damit könnte man dem Journalismus ganz gut aus der angeblichen Krise helfen. Leider wird aber zurzeit in den Grossverlagen das erwirtschaftete Geld nicht in bessere Inhalte oder neue Medienmodelle gesteckt, sondern eher für eine Art Dot-com-Bingo ausgegeben. Da werden Firmen zusammengekauft, die nichts mit dem enormen Wert zu tun haben, den Redaktionen für den Verleger schaffen: Aufmerksamkeit.

Nehmen wir das Beispiel des Portals jobs.ch, das Tamedia zusammen mit Ringier für 390 Millionen Franken gekauft hat …
... und das jährlich 20 Millionen Franken Gewinn macht. Das ist eine Price-Earning-Ratio wie zu den besten Zeiten der Dot-com-Blase. Ich glaube nicht, dass das gut kommt, lasse mich aber gerne überraschen. Bevor zwei Verlage für 390 Millionen Franken ein Rubrikenportal kaufen, müsste man sich vor allem vertieft fragen, warum sämtliche eigenen, ähnlichen Projekte nicht geklappt haben. Hier zeigt sich die ganz Misere der Innovationsunfähigkeit.

Warum diese Innovationsunfähigkeit?
Meine Vermutung, Sie ahnen es: keine Verankerung mit den bestehenden Redaktionsleistungen, ausschliessliche Kostenkontrolle, zu wenig unternehmerische Freiheit, kein Spielraum für Innovationen, zu frühe Renditeerwartungen, zu kurzer Atem – und Umlagekosten pro Laptop von 540 Franken im Monat.

Wenn man Ihnen so zuhört: Haben Sie bei einem Private-Equity-Unternehmen gearbeitet, nicht bei einem Verlag?
Ich muss hier meinen alten Arbeitgeber in Schutz nehmen. Die Situation ist ausgesprochen schwierig und Pietro Supino ist zweifelsohne Verleger und Fürsprecher journalistischer Inhalte. Die Private-Equity-Haltung in gewissen Teilen des Unternehmens kommt daher, dass das Aktionariat enorm hohe Renditen erwartet. Das kommt nicht von ungefähr. Verlegerfamilien konnten früher wählen, ob sie Zeitungen oder lieber gleich Geld drucken wollen. Und die Tamedia-Besitzerfamilie ist nun mal die erfolgsverwöhnteste Verlegerfamilie der Schweiz.

Trotzdem wird «20 Minuten»-Online nicht weiter ausgebaut, sondern zurückgestutzt, so wie auch die «Tages-Anzeiger»-Redaktion.
Es ist letztlich die Entscheidung der Verleger, ob man an die Kommerzialisierbarkeit von Inhalten glaubt oder nicht. Digitale Medien brauchen keine Druckerei und keinen Vertrieb. Damit fällt das Bollwerk weg, das bislang vor neuen Marktteilnehmern schützte und lange schöne Quasi-Monopolrenditen garantierte. Die Verlage und vor allem ihre Besitzer müssen sich überlegen, ob sie mit geringeren Renditen zurechtkommen wollen oder nicht.

Die hohen Renditen müssten zugunsten des Journalismus sinken?
Geld verdienen mit Kosteneinsparungen hat lange gut funktioniert. Aber jetzt braucht es einen Wechsel. Mit Innovation lässt sich auch in Zukunft mit Journalismus Geld verdienen. Im Hegelschen Sinne muss auf den Geld verachtenden Journalisten und den rein auf Kostenreduktion fixierten Controller die Antithese in Form eines kostenbewussten, journalistischen Unternehmertums kommen, das sämtliche technischen Möglichkeiten nutzt.

Die Verlage warten lieber auf ein funktionierendes Online-Geschäftsmodell.
Wir haben mit «20 Minuten»-Online mehr als bewiesen, dass man Journalismus heute noch bestens finanzieren kann.

Wie viel Gewinn machte «20 Minuten»-Online im letzten Jahr?
Das darf ich nicht sagen. Nur so viel: Tamedia machte letztes Jahr 170 Millionen Franken Gewinn, und «20 Minuten» hat am meisten dazu beigetragen.

Wie lange werden Zeitungen noch gedruckt?
Ich wage eine Schätzung, an der mich dann alle aufhängen können: «20 Minuten» wird noch vier Jahre gedruckt, «Blick am Abend» drei. Dann ist Schluss, beziehungsweise es lohnt sich nicht mehr. Sobald die SBB ein anständiges Wlan anbieten, stehen die Pendlerzeitungen im vollen Wettbewerb mit Mobile-Angeboten. Die Regional-Zeitungen gibt es noch wesentlich länger auf Papier. «Bieler Tagblatt» und die «Aargauer Zeitung» wird es gedruckt noch 20 Jahre geben, den «Landboten» und die «Thurgauer Zeitung» auch.

Und der «Tages-Anzeiger»?
Schwieriger Fall. 10, 15 Jahre. Der «Tages-Anzeiger» ist nicht wirklich national, aber auch nicht wirklich regional. Als Zwischenschritt wird wohl irgendwann nur noch der Zürich-Teil gedruckt.

Ist die Paywall ein Zukunftsmodell?
Bei der NZZ als nationalem Medium mit zahlkräftiger Klientel könnte es funktionieren. Bei Regionalzeitungen wie der «Aargauer Zeitung» auch. Regionale Informationen darf man nicht gratis verteilen, hier gibt es eine zahlungsbereite Kundschaft. Ansonsten bin ich skeptisch. Das Problem ist: Wenn du eine Paywall hochziehst, hat die Marke ihre digitale Zukunft verloren. Skeptisch bin ich hier vor allem gegenüber Metered-Paywalls, für die sich derzeit alle begeistern. Hier wird nach dem Anklicken einer bestimmten Anzahl Texte das Weiterlesen kostenpflichtig. Das sind die Modelle, die der «Tages-Anzeiger» und «Blick» einführen wollen.

Warum sind Metered-Paywalls problematisch?
Weil ich meine eigenen Lesegewohnheiten beobachte. Jeden Morgen konsumiere ich zwei Stunden Medien. Früher zwei Stunden Zeitungen, seit drei Jahren gar keine Zeitungen mehr, nur noch digitale Medien, ausser am Sonntag. Und 2012 ist etwas Entscheidendes passiert: Nur noch eine Stunde meines Medienkonsums verbringe ich damit, direkt Medienmarken wie die NZZ oder den «Tages-Anzeiger» anzusurfen. In der anderen Stunde lese ich, was mir auf Twitter oder Facebook empfohlen wird. Wenn du nach fünf Mal klicken zahlen musst, um etwas zu lesen, gehst du nicht mehr direkt auf die Medienmarke, sondern du lässt deine Freunde eine Auswahl treffen. Das ist Gift für die Medienmarken.

Fraglich ist vor allem, wie Newsnet mit einer Paywall funktionieren soll. «20 Minuten» bleibt ja gratis, auch online.
Das ist tatsächlich ein schwieriges Problem. Für Tamedia heisst das, dass «20 Minuten»-Online tiefer, also journalistisch anspruchsloser positioniert werden muss, um der Newsnet-Paywall User zuzuführen. Für die Macher von «20 Minuten»-Online stellt sich die berechtigte Frage, warum ein Portal, das mit journalistischen Inhalten alle gesetzten Traffic-Ziele erreicht, plötzlich schlechter werden soll. Hinter dieser Strategie steckt etwas zutiefst Unjournalistisches. Das ist Journalisten kaum zu vermitteln.

Hat der aktuelle Exodus aus der Onlineredaktion von «20 Minuten» mit dieser Verseichtungs-Strategie zu tun?
Die Redaktoren von «20 Minuten»-Online haben alle einen Erfolgsausweis und sind gesuchte Leute auf anderen Redaktionen. An der Schnittstelle von IT und Inhalt findet, von den Verlagen wohl noch weitgehend unbemerkt, inzwischen ein regelrechter Wettbewerb um Talente statt. Es ist wohl nicht gelungen, den Onlinern ihre neuen Print-Aufgaben als Bereicherung ihres Jobs zu verkaufen. Die Kulturunterschiede werden als riesig empfunden.

Wie, wenn nicht mit Paywalls, sollen Verlage in Zukunft Geld verdienen?
Mit Aufmerksamkeit und deren Vermarktung, so wie seit jeher. Der Mobil-Werbemarkt wird enorm wachsen. Aber es gibt grundsätzlich nicht ein Business-Modell, das alle Fragen löst, sondern ganz viele kleine. Dazu kann zum Beispiel ein Medientitel vom Medienpartner zum Veranstalter werden. Ringiers «Energy Stars for free» ist dafür ein gutes Beispiel. Es gibt viele Möglichkeiten. Aber dafür wäre, wie gesagt, journalistischer Unternehmergeist gefragt und die Möglichkeit, diesen in Projekte umzusetzen.

Sie preisen ausgerechnet die PR-Verwertungskette von Ringier als Zukunftsmodell?
Ich habe vom Energy-Event gesprochen. Das kann man gut oder schlecht finden, aber es ist transparent. Grundsätzlich finde ich, dass Ringier erkannt hat, dass man Alternativen zum wegbrechenden starren Inseratemodell entwickeln muss. Aber der PR-Ansatz von Ringier mit gleichzeitiger Imageberatung der Stars ist viel zu plump. Wenn das Publikum nicht mehr weiss, ob die Berichterstattung durch PR-Interessen gesteuert ist, zerstört man die Glaubwürdigkeit seiner Medien. Die Zeitung ist nicht mehr Wahrheitsträger, sondern wird zum Prospekt. Damit verliert sie jede publizistische Wucht.

Wie sehen Sie die Zukunft der Verlage, wenn sie so weitermachen wie bisher?
Dann sehe ich grosse Parallelen zur Musikindustrie. Ich hatte früher ein unabhängiges Plattenlabel, quasi eine Selbsthilfegruppe gegen die grossen Majors, die alles diktierten. Den grossen Labels ging es grossartig, junge Bands wurden mit Knebelverträgen gefesselt. Heute geht es der Musikindustrie schlecht. Aber gehts auch der Musik schlecht? Nein! Bands verdienen besser als früher, sie geben zur Freude der Fans viel häufiger Konzerte und verdienen ihr Geld vor allem mit Tickets und Fanartikeln. Die Musiklabels sind heute entweder den Künstlern wirklich zu Diensten oder überflüssig. Verlage sollten das Musikbusiness gründlich studieren. Sonst braucht es sie irgendwann nicht mehr.

Ist der Ruf der Verleger nach einer Google-Steuer so etwas wie ein letztes Aufbäumen?
Dieser Ruf zeigt vor allem ein tiefes Unverständnis für die digitalen Entwicklungen. Ich bin auch der Meinung, dass dominante Marken wie Apple oder Google klaren Regeln unterstellt werden müssen. Aber nicht, um die Pfründe der Verleger zu schützen, sondern weil es gesellschaftlich sinnvoll ist. Google ist inzwischen so sehr Infrastruktur wie die SBB. Der Ruf der Verleger nach einer Google-Steuer ist aber unglaubwürdig. Man kann nicht dauernd Markt und Wettbewerb bejubeln, und wenn man den Wettbewerb hat, nach dem Staat rufen, weil die Rendite sinkt.

Wie sehen Sie die Beschränkungen von SRF im Internet, die der Verlegerverband fordert?
Staatsschutz ist kein nachhaltiger Gewinn. Die Verleger sollten das Angebot der SRG annehmen, das öffentlich rechtliche, gebührenfinanzierte Bewegtbild-Angebot in ihre kommerzielle Newssites einbinden zu können und die Einnahmen aus Werbung mit dem SRF zu teilen. So würde überhaupt endlich ein nennenswerter Bewegtbild-Werbemarkt entstehen.

Was würde das Ende der traditionellen Verlagshäuser für den Journalismus bedeuten?
Die Frage ist letztlich, wie viel Verlag der Journalismus der Zukunft noch brauchen wird. Wer effizient arbeitet, technische Innovation nutzt und nicht bekämpft, Doppelspurigkeiten vermeidet und schlaue Kooperationen sucht, hat als Verlag eine Zukunft. Aber vielleicht werden diese Verlage erst jetzt oder in den nächsten Jahren in der Garage gegründet. Journalismus wird es immer brauchen und geben.

Was machen Sie in Zukunft? Ab in die Garage?
Ich will auch in Zukunft mit Inhalten arbeiten. Es liegen interessante Angebote auf dem Tisch, auch aus dem Ausland. Aber ich werde mich erst nach einer ausgedehnten Reise entscheiden, was ich machen werde. Angenommen habe ich zwei befristete Beratungsmandate ab Mitte nächsten Jahres: für das Medienausbildungszentrum MAZ in Luzern, das alle Kurse vom Online-Journalismus her neu durchdenken will. Und eins für die deutsche Telekom, zu dem ich noch nicht mehr sagen kann.

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